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　　几年前四个来自外行的创始人，用一款凑单品、一条新渠道，就冲进了百亿市场级别。

　　2015年，辣酱行业在中国看似已经铁饭碗，头部品牌老干妈占据约10 %市场份额，其余大多是区域性小品牌。

　　市场渠道、定价结构几乎固化，老干妈在商超渠道把价格定在7.9-8.9元一瓶，新品牌若比它低，赚不到钱，比它高，卖不出去。

　　这种情况下，虎邦辣酱的四位创始人—陆文金、陈洪群、李伟等—并没有选择硬刚商超，也不进传统渠道。

　　在济南的一家外卖店里，一位90后员工发现，点外卖时需要凑单满减，辣酱成了凑单的利器。

　　这一发现让团队意识到，外卖店不是传统商超，它成本低、上架门槛小、用户转化快。

　　于是，他们背着装满样品的书包，在北京街头巷尾跑一线，帮餐饮小店上架辣酱，前期承诺卖了再付钱，卖不了当赠品。

　　外卖场景里，小店铺普遍客单价低、配菜少，加一包辣酱几乎不影响用户选择，却能提升套餐感、提升复购。

　　他们把辣酱定位成外卖小店必配项，协助商家做套餐设计、上架操作、库存管理。

　　商家不仅当成促销，虎邦团队更扮演外卖运营顾问，帮店家规划菜品、引导上架、教平台操作。

　　2019年前后，外卖平台补贴退潮，小店铺增长放缓，虎邦及时转向连锁客户，将辣酱捆绑进套餐中。

　　套餐里默认配置辣酱，小菜换为辣酱，用户无需二次选用，他们把转化率直接提高到100%。

　　他们还与连锁品牌如曼玲粥店合作，从品牌初期十几家店一起成长至2000多家门店，他们的辣酱也同步铺量。

　　与此同时，产品也被细化，除了大包装之外，虎邦推出15克、30克小包装，更贴合外卖套餐、满足商家低成本需求。

　　他们的路径归纳为四步，避开巨头渠道、抓新渠道入口、为商家创造价值、构建多产品矩阵，六亿成绩也由此而来。

　　渠道铺开只是基础，真正让虎邦能“留住”用户、形成品牌记忆的，是产品和品牌力上同时发力。

　　虎邦选鲜椒熬制，采购山东、河北、新疆羊角椒冷库储备，熬制出“鲜辣”口感，更符合外卖快餐场景的舌尖需求。

　　在品牌上，他们也做得很年轻，不仅依托外卖渠道完成第一次触达，之后线上电商闭环激活、直播带货也同步启动。

　　但他们避免走“肉酱单一口味”的路径，团队曾试图“只做牛肉辣酱”被市场验证为错，因为用户需求多元，复购场景多样。

　　这样的双轨发力，让虎邦不只是一个外卖凑单品的临时玩家，而逐渐转型成外卖起家、零售延伸的品牌型企业。

　　初期靠满减、凑单、套餐驱动很快，但当外卖平台补贴退潮、门店成本上升、用户选择更理性，这条路径的增量空间明显缩小。

　　虎邦创始人说：“我们不是为了做第二个老干妈，而是在佐餐场景里建立用户心智。”要做到这一点，必须长期投入。

　　对于其他品牌来说，这个赛道仍有机会，但那些还在走传统商超、传统渠道、只靠低价竞争的玩家，可能比想象中更早被淘汰。

　　虎邦的故事告诉我们，在强者垄断、格局固化的赛道里，真正能突围的并不是突击大改革，而是找到别人忽略的缝隙，坚守那条通道，做出差异化的产品，再加上品牌化的思考。

　　当渠道红利退潮、流量成本上升、消费者理性觉醒，靠便宜和促销撑不下去，必须向服务商家、场景植入和品牌连锁化转型。

　　我们以为自己只是多选了一瓶辣酱，其实变的是商家的逻辑、品牌的打法、赛道的格局。

　　因为它不是只做快货爆款，而是在快消赛道里，试图用服务、渠道和品牌三脚架稳住自己的位置，并走向下一阶段。

　　而在这个慢生意的背景里，那些懂得耐心种树、稳扎稳打的品牌，才可能成为真正的赢家。

　　再看一眼你的外卖袋里那包黄色小辣酱，或许它不再只是调味料，而是一场产业变革的缩影。

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